★一つの重要な視点が「会社の将来」を変えることもあります。          [会員ログイン]
もっとレポートを[新規登録]

 全ての中堅・中小企業は伸びる可能性を持っています。
「丈の異なる板の桶論」
 経営は桶のようなもので、桶の板の高さが異なる場合には、努力は丈の低い板の所から漏れるので努力も効率が悪くなる。中堅・中小企業は丈が異なる板がある場合が多いので、努力が無駄になっている。低い板を伸ばすことで、努力が生きて中堅・中小企業も発展できる。
 つまり、企業体質のアンバランスを是正できれば、伸びる可能性を生かすことができるのです。

【読者の声】

■経営改善のヒントに

●科学的・論理的展開により問題点が客観的に理解でき、具体的な方策が思い浮かぶところが受けるのではないかと思います。(税理士・【正会員】

●御社のメールニュースは大変参考になっております。
 特に事例を用いた内容が分かりやすく勉強になります。
(経営コンサルタント会社:代表)

●先日パスワードを受けとり、粗方全部読ませていただきました。一度速読しただけですが、物事の捉え方・考え方・アドバイスの仕方等非常に勉強になりました。 この会費では、安すぎるかも知れませんね.今後ともよろしくお願いします。   (社会保険労務士 40代【正会員】

●いつも拝読させていただいておりますが、毎回すばらしい内容です。  特に今回は感じるものがありました。  ありがとうございます。  判断基準としていつも参考にさせていただいております。    (【プレミアム版】読者からの感想)

■その他

実践!経営アップいつも感激しながら読んでおります (不動産業:常務・50代【正会員】
●おもしろい   (OA機器販売等:社長・50代【正会員】)  他


 部下から意見が出てくるようにする法

 御社の社員は意見を出してくるでしょうか?

 社員から、なかなか意見が出てこない会社というのは多いようです。

 例えば、業績の良い会社に見学に行って、その会社の経営者が「目安箱」で意見を出させているというアイデアを聞いて実行した経営者がありました。

 その会社で採用したのは、、
 まず質より量だというので
 どんな意見でも出したら100円出すというシステムです。
 さらに3カ月間単位で、その中で良いアイデアは表彰することにしました。

 最初は意見が出ていたのですが、徐々に出てくる意見の数が少なくなってしまったので中止することになったのです。

 実は、部下が意見を出してくるかこないかというのは、企業の発展にとって重要な意味があります。社員が「使われている」という意識では能力発揮は不十分なものになり、経営者の戦略も十分な実行を期待できないからです。
逆に、全社員が「経営者と同じ意識」を持って仕事に取り組んでいれば、会社が発展しないわけはないからです。「社員から意見が出てくるかどうか」ということが、社員の意識状態を判断できる簡単な指標として使えるのです。

 重要なのが組織風土です。
 先の「目安箱」の例のように、新しいシステムが効果を上げるかどうかは、組織風土が重要な影響を与えているからです。
 もし、部下から意見が出てこないというのであれば、次の状態があるのかもしれません。

□部下の意見を無視したり否定する事が多い
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 部下の意見を無視したり否定したりしていると、部下は次のように思い始めます。
「この上司は、私の意見など聞きたくないのだ。
 だから無視したり否定したりするのだ。」

 こう思ってしまったら、意見を出さなくなってしまいます。
 これを改善する為には、まず「聞くこと」を優先することです。

 こんな話があります。

「神様は、私たちに一つの口と二つの耳を与えられた。
 これは話す事の二倍、相手の話を聞きなさいという事だ。」

 徳川家康の考え方も重要ですので示しておきましょう。
 
「人の意見を聞くときの心がけは、たとえ未熟な意見であろうと、
 わしや徳川家のためを思う熱意と親切心をくみ上げていくことである」

 部下が進言したことが既に知っている内容であっても、
「ごくろうであった。また気づいたことがあったら聞かせてくれ」
 と言ったのが家康でした。

□細かい指示を出す事が多い
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 経営者や管理者の中には、つい細かい指示を出したがる方がいるものです。
 なぜなら、指示が不十分なために、間違った判断をされたら困ると思うからです。細かい指示を出していれば間違いなく部下はやってくれると思うからです。

 しかし、これでは部下は自分で判断をしなくなります。判断する必要がないからです。そのために部下は言われた事しかしなくなってしまいます。意見も出さなくなってしまいます。これでは部下が育たなくなってしまうのです。

 このような問題を次のように表現したコンサルタントがいました。

「鼻のかめる子供の鼻をかんでやっていると、
     鼻のかめない子供ができあがる」
 
 ですから、経営者や上司は、「細かい事まで指示」したいのを我慢する必要があるのです。
 しかし、それでも、「間違ったら困るから」と細かい指示を続ける人もいます。
 その場合には、次のような考え方もあります。
 大きな間違いなら困るが、間違いが出れば、そこはそのような間違いが出るところなのだと気付くから、事前にチェックがかかりやすくなる。その分、部下の能力は高くなる。

 細かい指示を出す事が多い経営者や管理者は次のことを考える必要があります。
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 部下が育てば指示する時間も手間も少なくなり、
 ご自分はより重要な仕事に取り組む事ができる
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 部下を育てて、部下に権限を移譲することを考えることです。
 それでも「間違ったら困る」と思うのであれば、次の方法をお勧めします。

 指示した仕事を遂行する手順を書いて提出させるのです。手順は項目だけでかまいません。その手順書の項目を見れば、どの程度、その部下が出来るかの判断が付きます。そして間違いやすい点を確認して、問題がないと分かれば実行させるのです。
 項目を見て不十分だと思うのであれば、必要な項目を書き落としているだけなのか、あるいは理解していないからなのかを確認した上で、必要なアドバイスをするか、支援者を付けるか、定期的に報告させるかの決定をすれば良いでしょう。

□良い意見を出しても評価されない
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 
 米国の偉大な心理学者 ウィリアム・ジェームスは次のように指摘しました。
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 「人間の持つ性状のうちで最も強いものは、
  他人に認められることを渇望する気持ちである。」
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 だから、酒場では「社長さん」と言われる方が増え、ナポレオンは勲章を乱発したのです。

 次のような話を読んだことがあります。

 若いリーダーが部下の年配者を集めて会議をした。
 部下が議論をしている間、その若いリーダーは意見を言わずに司会をし、結論を出す時には、部下の意見を、「誰々が何々と言ったように」と部下の話をつなげて話した。

 形としては年上の部下を立てながら、実質は自分の考えを通したという若いリーダーの話です。

□仕事がルーチンワークのみで考える必要がなくなっている
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 考える必要がないと、人は考えなくなってしまいます。
 同じ仕事を3年もやれば、後は同じ仕事の繰り返しになってしまうものです。すると考える必要がなくなり、後は惰性となってしまいます。
 だからそうならないように、部下には新しい要求をする必要があります。
 新しい課題を与えることです。

 もっとも、「新しい課題といっても」と思われる方がおられるかもしれません。そこで、ヒントを出しておきましょう。

 どんな仕事でも考えられる課題としては、次のレベルを上げさせる事です。
 ━━━━━━━━━━━
  品質・コスト・納期
 ━━━━━━━━━━━
 
□仕事に興味を持っていない
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 仕事に興味を持っていないと、仕事について考えなくなりますから、仕事について意見が出てこなくなります。
 しかし、仕事は適当にやる人でも、趣味となれば熱中してやります。本人がその趣味を面白いと思っているからです。仕事に興味を持たせれば、仕事について考えるようになります。
 仕事を「面白い」と興味を持たせるには、その仕事を本当に理解している人の話を聞かせる事です。その人が一番仕事を面白いと思っているはずだからです。
 中小企業であれば、通常は、経営者が適任です。
 経営者がその事業を通じてどのように世の中に貢献したいと思っているかを熱っぽく語れば、その仕事の面白さが伝わるはずです。

 以上の点に留意すれば、部下から意見が出てくるようになるはずです。
 チェックポイントを整理しておきましょう。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
□部下の意見を無視したり否定する事が多いというようなことはありません
 か
□細かい指示を出す事が多いというようなことはありませんか
□良い意見を出しても評価していないというようなことはありませんか
□仕事がルーチンワークのみで考える必要がなくなっている
  というようなことはありませんか
□仕事に興味を持っていないというようなことはありませんか
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 御社の社員は意見を出していたでしょうか?
 ---*---*---*---

※最近は、失敗要因に目を向ける考え方が出ています。
 
 当社では、20世紀の終わりには、すでにその点を指摘していました。

(経営コンサルタント 山田勉)

※ここに掲載したレポートは、
メルマガ「実践!経営アップメール」「会社の◆経営体質を診断する!」
配信したものの一部を掲載しています。
レポートの内容は、最初に公開した当時のまま掲載しています。

能力開発│リンク用URLコメント


 新販路を増やすにあたり、検討方法を間違っている、というようなことはありませんか

  ○新販路を増やすにあたり、検討方法を間違っている、というようなことはありませんか
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 売上拡大のためには販路の拡大を考える必要があります。
 しかし、販路を拡大する場合には、既存の販路との競合の問題を考える必要があります。この問題を軽んじると、自社の業績悪化につながるおそれが出てくるのです。

 そこで、最初に代理店を通じて販売する業態の場合について事例を紹介し、次に、店舗を構える場合の問題点について指摘する事にします。

 もし御社が代理店を通じて販売する業態であった場合には、販路の拡大を間違えると窮地に陥る場合があります。
 例えば、アメリカのグッドイヤー・タイヤ・アンド・ラバーがそうです。

 グッドイヤーはタイヤメーカーで、1999年には世界シェアでトップに立った会社です。それにもかかわらず、2003年4月に販路政策の失敗で倒産の危機に陥ったことがあります。この危機は次の販売政策の失敗からもたらされました。

 タイヤ市場では新車販売時のタイヤ需要は15%で、75%は車購入後に交換のために購入するタイヤ需要となっています。この車購入後のタイヤ販売の大部分は独立系ディーラーが行っています。

 このような販売構造で、大量販売のチャンスが発生したのです。
 2000年から2002年まで、アメリカでは空前の新車ブームでした。
 2001年には競合会社のブリヂストン・ファイヤストン製タイヤがフォードからリコールされ「緊急増産」という特需も発生しています。

 ここがチャンスと考えたのでしょう。そこでグッドイヤーは大量販売を考えたのではないかと推測されます。
 グッドイヤーが考えたのは量販店への供給を優先することでした。ウォルマートなどの大手小売店への供給を優先したのです。

 しかし、その政策は次のような結果になってしまったのです。

 グッドイヤーでは増産体制も後手に回り、フォード向け緊急増産で精一杯でした。このような状態で、フォードの次に量販店に優先的に供給したのです。その結果、独立系ディーラーにはタイヤが十分には回らなくなってしまったのです。
 そこで、それまでグッドイヤーのタイヤ販売に力を入れていた独立系ディーラーは競合他社の製品を取り扱い始めるという事態になってしまったのです

 このような事態に陥らないように、同じ製品を別々のルートに流す場合には注意が必要なのです。新しいルートでの販売が順調であればあるほど、既存の販売店の売上に悪影響を与えることになるのですから。

 事例の場合で言えば、今後の販売の主力をフォードや量販店と考えていたというのであれば別ですが、そうでなければ従来の独立系ディーラーを優先する必要があったものと考えられます。

 なぜなら、タイヤ市場の75%は車購入後に交換のために購入するタイヤ需要で、このタイヤ販売の大部分は独立系ディーラーが行っているからです。既存の売上の大部分を占める販路を無視することは自社を危機に陥らせる虞があるということは容易に想像できるからです。
 一時的な売上・利益よりも、継続的な売上・利益の確保を目指すべきであるということです。

 また、複数の販路に流す場合には、ブランド・商品名・仕様を変えるなどの方法も考える必要があるのです。
 実際のところ、ブランド・商品名・仕様を変えて別販路を開拓する企業は多いのです。

 例えば、最近はインターネットで直販を始めるメーカーも多くなっています。パソコンはその一例です。この場合でも既存の商品と同じ製品は直販しないメーカーが多いのです。

 車でもそうです。
 トヨタのマークツー(正式にはローマ数字)とクレスタは同様の商品であることはよく知られている
ところです。自社の販売店を分けて、商品名・仕様を変えて提供しているのです。

 今の時代は新しい販路を開拓することが非常に重要になっています。既存の販路の売上げが落ちているからです。しかし、従来の販路にかかわる業者に悪影響が出るのであれば、自社の売上・業績にも悪影響が出るようになるおそれがあります。その点を予測して販路政策を考える必要があります。

 この問題は、代理店を通して販売する業態の場合に限りません。
 例えば、店舗を構える商売の場合に販路拡大をする場合には、店舗展開を図るということになります。この場合にも問題が発生する虞があるのです。
 例えば、居酒屋中心の外食チェーンの「和民」が、ある市に2店目を出店した時のことです。社長の渡邉美樹氏が出店前にその町で場所を確認すると、なんと80メートル程しか離れていないのです。これでは「和民」の店同士でお客の取り合いになります。そこで、渡邊氏は新しい店のコンセプトを変え、2つの店でお客の取り合いにならないようにしたのです。

 以上から、新販路を考える場合には、新しい販路が従来の販路に悪影響を及ぼさないかどうかを検討する必要がある、ということになります。
 ただし、この問題については「分かっている」で済ませない事です。管理システムがきちんと設計されていると思われるグッドイヤーや和民でも、この問題が発生しているのです。新販路を増やす場合に危機に陥らない為に、この点のチェックを怠らないということが重要です。

 御社の新販路政策はいかがだったでしょうか。 
 ---*---*---*---
参考資料:「米グッドイヤーについて」
      日経産業新聞 2003年4月9日

※今回のレポートは、『まぐまぐプレミアム版』
 実践!経営アップメール・プレミアム【第62】[2005/03/22]
 に掲載した記事を掲載しました。

(経営コンサルタント 山田勉)

※ここに掲載したレポートは、
メルマガ「実践!経営アップメール」「会社の◆経営体質を診断する!」
配信したものの一部を掲載しています。
レポートの内容は、最初に公開した当時のまま掲載しています。

経営体質改善│リンク用URLコメント


 289.中小企業が業績を上げる為の市場戦略とは

 発展するために有効なのは、ある分野で一番になることと、伸びている分野に関わることです。

 伸びている分野に関わると、そうでない分野に関わるよりも伸びるのは容易なのです。

 例えば、液晶テレビが売れれば、液晶テレビのディスプレイを製造しているメーカーには注文が多くなります。液晶ディスプレスの関連部品メーカーの売上も増えるようになります。つまり「伸びている分野」は需要が増えるので売れるようになるのです。

 また、特定の分野で一番になることは、販売・利益率ともに有利になります。
 これは次の事情によります。

 景気が悪くなりますと、まず取引が少ない所から切られます。その上で徐々に取引の大きい企業への発注量が減ってくるのです。
 逆に景気が回復に向かうようになりますと、まず従来の大口取引先から取引量を拡大していき、ある数量になったところで取引の少ない企業への発注が始まるのです。
 ですから、不況・好況のサイクルを繰り返す度に大きな企業はますます大きくなるし、小さい企業と格差がどんどん開いてくる、ということになるのです。
 
 また、一番企業には問い合わせが多くなります。
 この理由は、「食堂にはなぜランチがあるのか」を考えると理解できます。
 「食堂にランチがあるのは、選ぶのが面倒な人が多い」からです。ランチとして設定しておくと、そのメニューが良く売れるのです。
 一番企業を選ぶというのも、次のように「簡単に良いものを選ぼうとする心理」が働くのです。
 多くの商品の中から選ぶのに資料を検討してからというのでは時間もかかってしまいます。一番になっているというのは、良いから一番なのだろうと思う人が多いのです。実際は、「良い商品」ことよりも「売り方がうまい商品」が売れるのですが、「良いから一番になっているのだろう」と思う人が多いので、一番となっている商品は、一番であるがゆえに更に売れるようになるのです。
 行列の出来るラーメン屋では、最初はサクラを使って行列を作ったという店もあると言われています。日本人はブームに弱いから、尚のことこの効果が出やすいのです。

 一番は売るのに相対的にコストがかからないようになるので、利益率も高くなるのです。

 しかし、競争が同じ土俵で続くような場合には、後発ではなかなか一番を取る事は難しくなります。そこでどうするかですが、考えられるのが、「ニッチ戦略」です。

 市場・用途を限定すれば、その市場・用途で一番を取る事が可能となるのです。
 
 この「ニッチ戦略」で成功したのが、松下電器産業の「モバイルノート」「レッツノート」です。
 少し解説しましょう
 松下電器は1964年にコンピューター事業から撤退しましたが、83年にIBMブランドのパソコンをOEM生産することで、コンピュータ事業に再参入しました。
 しかし、90年代半ばから独自ブランドのパソコンを出しましたが思うようには販売が伸びなかったのです。95年にはレッツノートの前身となる製品を出すも、ヒットしなかったのです。

 2001年にはAV(音響・映像)機能を強化したAVパソコンが人気になっていたので、松下でもAVパソコンの専門部隊を設立しますが、これも失敗したのです。

 そこで考えたのが「ニッチ戦略」でした。「仕事に使うモバイルノート」という分野に絞ることにしたのです。そのために、「軽さとバッテリーの駆動時間に開発の重点を絞った」のです。流行・規模は追わないで収益性を改善することにしたのです。
 その結果、2002年にR1シリーズを発売します。重さ960gで世界最軽量、バッテリー駆動時間は6時間となりました。
 このニッチ市場向け商品を販売する為に、営業のやり方も変えました。
 今までは営業マンが会社を訪問して契約を取っていたのですが、それを電話営業中心の体制に切り替えたのです。「脈あり」と判断したら営業に引き継いで営業が訪問するのです。
 
 この結果、モバイルノートの国内市場規模は約150万台(2004年度−松下予測)と言われる中で、松下のレッツノートは約30万台で2割を占めるようになったのです。松下のレッツノート事業は高収益体質に変わったのです。

 この松下電器産業のレッツノートのように、ニッチ市場なら一番も可能なのです。一番なら利益も確保できるようになるのです。

 但し注意しなければならないのは、そのニッチ市場の規模です。
 小さすぎると、利益が出なくなります。
 例えば、松下電器の例でも1990年代の後半には「ファンの声を重視してカメラやPHPを内蔵」したユニークな商品を出し、一部のファンには支持されたのですが、顧客層が広がらずに赤字が続いていたのです。

 また、逆にニッチ市場が大きすぎると、大企業が出てきて自社が駆逐されてしまうという虞もあります。
 従って、中小企業が狙う「ニッチ市場」は、小さすぎず、大きすぎずという市場が望ましいということになります。

 御社では「一番になれる市場」を考えていたでしょうか?

---*---*---*--- 
参考資料:レッツノートについて
     日経ビジネス 2004年11月15日号

(経営コンサルタント 山田勉)

※ここに掲載したレポートは、
メルマガ「実践!経営アップメール」「会社の◆経営体質を診断する!」
配信したものの一部を掲載しています。
レポートの内容は、最初に公開した当時のまま掲載しています。

経営体質改善│リンク用URLコメント


★公開日から数日経過したレポートは、
  【登録会員のご登録(無料)】が必要となる場合があります。
        【 ご登録はここをクリック 】


最近のレポート


部下から意見が出てくるようにする法
 御社の社員は意見を出してくるでしょうか?  社員から、なかなか意見が出てこない会社というのは多いようです。  例えば、業績の良い会社に見学に行って、その会社の経営者が「目安箱」で意見を出させてい 〜

【能力開発】

新販路を増やすにあたり、検討方法を間違っている、というようなことはありませんか
  ○新販路を増やすにあたり、検討方法を間違っている、というようなことはありませんか ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━  売上拡大のためには販路の拡大を考える必要 〜

【経営体質改善】

289.中小企業が業績を上げる為の市場戦略とは
 発展するために有効なのは、ある分野で一番になることと、伸びている分野に関わることです。  伸びている分野に関わると、そうでない分野に関わるよりも伸びるのは容易なのです。  例えば、液晶テレビが 〜

【経営体質改善】

「わかっちゃいるけど」、と経営体質を変えようとしない、というようなことはありませんか
 なぜ経営体質を変えようとしない企業が多いのでしょうか。  御社では「わかっちゃいるけど」、と経営体質を変えようとしない、というようなことはなかったでしょうか。  この問題を考えてみましょう。  経 〜

【経営体質改善】

管理者に問題意識が欠けている、というようなことはありませんか
 御社では、管理者に問題意識が欠けている、というようなことはないでしょうか。  こう質問しても、「いや、十分やってくれているから問題意識にも問題はない」と答えられる方もいるかもしれません。  しか 〜

【人材育成】

新しいタイプの競合商品が出てきた時に間違った対応をしているということはなかったでしょうか
 新しいタイプの競合商品が出てきた時に、御社ではどのように対応しているでしょうか。  この問題をケースで考えてみましょう。 ━━ 【ケース】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━  A 〜

【経営体質改善】

社員の意欲が低下してきている、というようなことはないですか
 御社では、社員の意欲が低下してきている、というようなことはないでしょうか?  例えば、次のような現象が見られないかどうかです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ □「指示待ち 〜

【組織風土】

社員の多くが業務の進め方を当然と思っていませんか
 日野自動車は1999年3月期に426億円の経常赤字に転落しました。そこで、2001年、トヨタ自動車は日野自動車を子会社化し、トヨタ自動車の副社長だっ蛇川忠暉(じゃがわ・ただあき)氏を派遣しました。  日野自動車 〜

【経営体質改善】

間違った判断をしないために重要なこととは
 御社では、判断する場合に間違った判断をしている場合が多いというようなことはないでしょうか。  このような質問をした場合に、「うちではそのようなことはない」と回答される場合が多いものと思われます。 〜

【能力開発】

「部下がなかなか思うように動いてくれない」と思っている、というようなことはなかったでしょうか?
 管理者研修を行っていて、気がつくのは、次のように思っている管理者が多いということです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ・部下が思うように動いてくれない ━━━━━━━━━━━━━━━ 〜

【経営体質改善】

社員が「仕事にやりがい」を持って働いていない、というようなことはありませんか
 仕事をしていく上で、最優先するものが人により異なるものです。  では、あなたは、次の3項目の中で、社員の方が最優先するものは何であるとお考えでしょうか。 ━━━━━━━━━ □仕事のやりがい □適 〜

【組織風土】

減点主義になっている、というようなことはありませんか
 御社では減点主義になっている、というようなことはないでしょうか。 「うちでは評価制度が整っているからそのようなことはないはずだ」 と考えられる方も多いかもしれません。  しかし、もし、御社の評価制 〜

【人事評価・賃金】

社員の能力をどのようにして向上させるか
「社員の能力がどうも」と思われる経営者は多いものです。  社員の能力が伸びないとすれば、それは次のようなことが原因となっている場合が多いものです。  多くの会社では、長い間、同じ仕事しかやらせてい 〜

【人材育成】

環境の変化に応じてルールが変更されていない、というようなことはないですか
 御社では、環境の変化に応じてルール・規則が変更されていない、というようなことはないでしょうか。  一度作られたルールはなかなか変えにくくなります。そのルールが有効であったために現在の会社になったと 〜

【経営体質改善】

御社では、なかなか新しいことが行なわれない、というようなことはないでしょうか?
 御社では新しいことが継続的に行なわれているでしょうか?  今までと同じことの繰り返しの仕事で良いとする風潮がないでしょうか?  もちろん、変革のためには経営者が「変革する」という強い意識を持つこと 〜

【経営体質改善】

管理者が「管理においては感情面はあまり必要でない」、と思っているというようなことはありませんか?
 御社では、「管理においては感情面はそれほど必要ではない」と思っている管理者がいる、というようなことはないでしょうか?  弊社の管理者研修(eラーニングの管理者研修も同じ)では、「経営者の考えを理解 〜

【人材育成】

御社にとって重要な方針を変更している、というようなことはありませんか?
 御社では、会社の基本的な方針を時々変更している、というようなことはないでしょうか?  中には次のように考えておられる方もいるでしょう。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ・経営環 〜

【経営体質改善】

最近、報告書が多くなり過ぎている、というようなことはありませんか?
 御社では、報告書が多くなりすぎている、というようなことはないでしょうか。  報告書の中で、目を通さないといけない、というものはどの程度あるのでしょうか。  コンピュータが普及すると紙の使用は減るの 〜

【経営体質改善】

売上を上げる為の資料が不充分である、というような〜
 ある会社で社長さんと営業の課題を検討していた時のことです。 「顧客管理カードをつけるように、といっていたのが、ようやく付けるように なりました。」 といって社長さんが顧客管理カードを持ってこられたの 〜

【経営体質改善】

目標未達になった時、「目標が高すぎるから」と思う社員が多いというようなことはありませんか
 業績が伸び悩むと、社員にとって実現が難しいと思われる目標を与える企業が出てきます。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━  必要経費などから逆算していくと、最低その売 〜

【経営体質改善】

経営者の能力向上と、好ましくない「社員の見方」とは
 先日訪問した先の経営者と話していた時のことです。  その経営者が次のような話をされたのです。 ---*---*---*--- 「『○○』(経営者向けの雑誌の名前)の購読は止めました。  社長ばかり精神面を高め 〜

【能力開発】

幹部を選ぶ時に陥りやすい過ちについて 
 人は自分と同じ価値観を持った人間を高く評価する傾向があります。  人は自分に似た存在に親近感を覚えるからです。  例えば、同じ学校の出身であるとか、同じ県の出身であるとかが分かると親近感を覚える人 〜

【人事評価・賃金】

時代の流れに合わない方法を続けようとしている、というようなことはありませんか?
 御社では、時代の流れに合わない方法を続けようとしている、というようなことはないでしょうか?  このように質問すると、常に経営環境の変化を考えて経営している、と答えられる経営者も多いものと推測されま 〜

【経営体質改善】

競合相手のやり方ばかりに注意が向いているというようなことはありませんか
 市場では競合相手と競争があります。  そこで、競合先のやり方を商品・サービスなどについても自社と比較して自社の劣っている点を明確化して経営体質を高めようとする手法が考えられました。  ベンチマーキン 〜

【経営体質改善】

売上を増大させる売上計上の仕方とは?
 次に述べる話は、  以前、営業のコンサルティングをおこなった先での話です。 (企業名は特定できないようにしてあります)  あなたもこの話を読んで問題点をピックアップしてみましょう。  ---*---*---*-- 〜

【経営体質改善】

厳しいことをなかなか言えない体質になっている、というようなことはないですか?
 あなたは社員に対して厳しく要求しているでしょうか?  事業は、経営者の方針の元に全社一丸となって展開される必要があります。  ところが社員が思うようにやってくれていない、その時には改めさせる必要が 〜

【経営体質改善】

現在の経営環境で必要な人材の育成とは
 経営環境が激変しています。  経営環境が激変しているので、現在の事業、現在の商品のままでは存続し続けることが難しくなります。多角化、新商品の開発が必要となってきます。  そこで、社員が新しい事業 〜

【人材育成】

社員はどちらを向いて仕事をしていますか
 あるメーカーA社でのことです。  得意先の専務が工場を見学にきた時に、担当者とA常務が応対しました。  あとで、その専務さんがA常務に次のように言われたのです。 「あの担当者は、話をしている時に 〜

【人事評価・賃金】

ビジネスで成功するための考え方とは(2)−業界の将来を考える
 企業を発展させるためには、自社の事業が時流に乗っているかどうかが重要です。  この理由ははっきりしています。  事業が時流から外れてくると、需要は減少します。購入する人が少なくなり、市場は縮小する 〜

【経営体質改善】

現場をチェックしていますか
「現場主義」という言葉があります。  エイチ・アイ・エスの澤田氏の手法も「現場主義」です。  澤田氏は、ハウステンボスの再建に取り組み、開業以来初めての黒字を実現しました。復活の要因は「集客戦略」に 〜

【経営体質改善】

経営コンサルティング・eラーニング・WEB研修・WEB講座作成