★一つの重要な視点が「会社の将来」を変えることもあります。          [会員ログイン]
もっとレポートを[新規登録]

御社では、なかなか新しいことが行なわれない、というようなことはないでしょうか?

 御社では新しいことが継続的に行なわれているでしょうか?
 今までと同じことの繰り返しの仕事で良いとする風潮がないでしょうか?

 もちろん、変革のためには経営者が「変革する」という強い意識を持つことが大切です。その上で、意識が形を取らなければ組織を変えることは難しいのです。
 例えば、御社では次のような状態はないでしょうか?

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
□営業マンが同じ得意先を担当し続けているということはありませんか
□組織編成がまったく変えられないでいる、というようなことはありませんか
□人事異動は、できない社員から行なってはいませんか
□ここ数年、人を採用していないというようなことはありませんか
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 同じ仕事を続けていると、三年で一通りのことができるようになります。
 三年を超えても同じ仕事を与えていると、新しいことに取り組もうという意識は希薄になります。仕事が同じ事の繰り返しになっているからです。
 
 チームのメンバーを長い間同じにしていると、そのメンバーからは新しい発想はなかなか生まれて来ないようになります。思考パターンが全員共通になってくるからです。

 一度決まった組織・メンバーを長い間同じにしておくと、最初に決まった古いやり方が問題意識もなく続けられている怖れもあります。新しいやり方には拒否反応が出てくるようになっている場合があります。
 特に成熟した業界では、新しいやり方は歓迎されない雰囲気になっている場合が多いものです。成熟した業界では古くからの社員が一番知識・実力を持っていることが多く、古くからの社員は自分がやってきたことに固執する傾向があるからです。

 以上で共通しているのは「従来と同じ状態では新しいことに取り組む意識は希薄になってくる」ということです。
 組織を変革するためには「新しい組み合わせを考えること」が必要なのです。

「新しい組み合わせ」が必要なのは組織改革だけではありません。
 例えば、「新しい組み合わせ」を取り入れないで失敗しているのが、多くの企業の経営計画です。

 多くの企業では、経営計画を策定しても計画が達成されない場合が多くなっています。
 経営計画が数値計画となっていて、目標数値を決めて割り振ることが中心となっているからです。
 しかし、これでは達成することは難しいのです。なぜなら、営業方法も変わらない、営業マンの意識・知識・スキルも変わらない、管理方法も変わらないし、評価についても変わらないからです。

 つまり、従来と同じ仕組みの中で目標数値だけを変えている企業が多いのです。
 このようなやり方では、業績が悪いのは「やる気がないからだ」として「やる気の問題」とされてしまうのです。業績主義が言われるようになったのにはこのような背景があります。
 ところが「やる気の問題」だからとして「業績評価」のみ取り入れて解決しようとしたために「業績評価制度」も成果を上げられないでいるのが実態なのです。

 成果を上げるためには「仕組み」を新しくする必要があるのです。
 もちろん、その前提として戦略・戦術が再構築される必要があります。
 環境の変化に合わせて戦略・戦術を再構築した上で、その戦略をもっとも実現しやすい「組織」に変える必要があるのです。
 また、その戦略・戦術が充分に実行されるためには、その戦術にかかわる社員の能力も高める必要があるのです。特に幹部・管理者・営業マンの能力を高める必要があります。

 さらに、評価方法も、戦略が実現されるように「戦略を実行したものを高く評価する」という「評価制度」(戦略対応型評価制度)が採用される必要があるのです。

「組織変更が業績向上に大きな意味があった」としているのが、2004年におけるKDDIのau事業です。この事業の業績向上に、組織変更が大きな役割を果たしたと考えられているのです(au事業企画本部長談)。
※KDDIの2004年3月期の連結経常利益は前期比2.1倍の2400億円になる見通しと発表されていました。

 au事業部では次のような組織変更を行ないました。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
・マーケティング部門の独立性を高め、消費者の声を集めやすくすると同時に
 営業部門と技術部門の意見調整機能を持たせた
・若手社員による社内横断組織「デザイン検討会」を設置し、
 製品開発の最終段階で審査するようにした
・製品に求められる役割と機能の分布図を製作し、その分類に基づいて、
 開発時に製品ごとのプロジェクト管理をするようにした
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 こうした組織変更により、
・製品群によって標準サービスに差をつけたり、
・主要機種の同時発表を定期的に行なってイベント性を演出したりという手法 の採用にもつながり、
大きな業績向上に結びついたと考えているのです。

 このKDDIのように、業績を上げるためには「戦略を実現させるための組織変更」が必要となる場合が多いのです。

 組織編成においては、社員を異動させることが必要となります。
 社員を異動させる時、出来ない人間から異動させると、異動は良くないものと思われるようになり、組織変革はなかなか効果をあげないことになります。「異動はできる人間から行なうのが原則」です。

 以上のように、
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 新しいことが行なわれる組織にするためには、
 違うものを組み合わせることが重要
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 で、その為には、
 組織・メンバー・手順(より効率的に)・評価(従来と違った視点での評価)等を変更することが必要となるのです。
 業績を上げるためには、以上の前提として「戦略の再構築」が必要となるのです。

 御社では継続的に新しいことが行なわれているでしょうか?
 組織を変革し続けておられるでしょうか?

---*---*---*---
参考資料:KDDIについて 日経ビジネス 2003年10月20日号

※今回のレポートは、『まぐまぐプレミアム版』
 実践!経営アップメール・プレミアム【第30号】[2003/12/09]
 に掲載した記事を掲載しました。

(経営コンサルタント 山田勉)

※ここに掲載したレポートは、
メルマガ「実践!経営アップメール」「会社の◆経営体質を診断する!」
配信したものの一部を掲載しています。
レポートの内容は、最初に公開した当時のまま掲載しています。

経営体質改善│リンク用URL


・このページのリンク用url

http://www.keieisystem.co.jp/blog/e1/20150908135314.html



【 コメントを投稿 】

名前:

メールアドレス:※メールアドレスは公開されません

コメント:

認証:
次の番号を入力して下さい。【 3254 】

経営コンサルティング・eラーニング・WEB研修・WEB講座作成