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社員の能力をどのようにして向上させるか

「社員の能力がどうも」と思われる経営者は多いものです。

 社員の能力が伸びないとすれば、それは次のようなことが原因となっている場合が多いものです。

 多くの会社では、長い間、同じ仕事しかやらせていない場合が多いのです。
 仕事は3年もすれば大方覚えてしまいます。あとは同じ仕事についてはそれほど考えなくても行なえるようになるものです。このようになると、新しい事を吸収する力が失われていきます。新しいことを吸収しなくても仕事には差し支えないからです。困ることがないと思っているからです。
 このようになってしまうと能力は伸びなくなってしまいます。

 社員教育を行なっていない場合は、もちろん社員の能力に問題が出てきます。
 経営者が勉強家の場合も、社員の能力が伸びないと言われることがあります。経営者は新しいことを吸収しようとする方が多いのです。そのような経営者から見ると「社員の能力が伸びていない」と思われるのです。業績の良い企業の経営者で次のように言われた方がおられました。

「コンサルタントを使って教育しているのですが、なかなか伸びません」と。

 自分を基準として社員を見て、そのように思られる経営者がおられるのです。しかし、そう言いながら、その会社ではコンサルタントによる教育を繰り返し行なっているのです。その経営者は、社員には自分と同じようになってもらいたいと思っているからでしょう。

 また、次のような場合も能力が問題となります。
 規模が小さい時は、高い業績を上げる人を管理者にしたり、親分肌で面倒見が良い人が良いと思って管理者にしたりする場合が多いものです。しかし、規模が大きくなると、それらの管理者には管理能力が不足していることが分かったりする場合が多いのです。

 経営者が大学卒の二代目となると、創業者の時に幹部・管理者となった人の能力に不満を持つ人も出てきます。

 安定期と変動期は求められる能力が異なってきます。
 例えば、新しい営業所を開拓するは場合には、行動力があって、猪突猛進型の人が望ましい場合が多いのですが、営業所を充分にまかなえるように売上が安定してくると、その人を続けて所長にしておくのは問題が出てくる場合があるのです。
 逆に、安定期に管理者になった方は、激動期には問題が出てきます。

 このような事情から社員の能力に問題があると感じるようになるのです。
 その場合に、「特に上の人間は変えるしかない」と考えざるを得ない場合も多いものです。
 しかし、適任でないのではと思っても、その前に社員教育を行なっているかどうかは重要な問題です。能力を引き出そうとしているかどうかが問題だからです。
 そこで、人間の能力について少し検討してみましょう。

 民法の大家だった故・戒能通孝氏に次のような話があります。
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 酪農をしてる青年から、戒能氏が手紙をもらった時の話です。 

 その手紙は次のような内容でした。
「酪農はオーストラリアが本場で、今目指している酪農を行なうためにオーストラリアに行きたいと思っています。ついては、英語を勉強する必要があるので、教材を紹介して頂きたいのですが。」
 
 その青年は中学卒だということだったので、戒能氏は無理だろうと思いながらも、思いついた教材を紹介したのだそうです。

 それから数年経って、その青年から次のような手紙が届いたのです。
「あれから勉強して、今では原書で酪農の本を読めるほどになりました。原書を読んで分かったので、オーストラリアに行かなくても良くなりました。」

 戒能さんは、無理だと思ってありきたりの返事しかしなかった自分を恥じた、という話です。
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 樹研工業は、世界最小の百万分の1グラムのプラスチック歯車を完成させた会社です。

 樹研工業では、学会で研究成果を発表している高卒の社員もいます。
 工業高校卒で、英語、ドイツ語、タイ語がぺらぺらの社員がいます。
 注文を受けた機械が完成すると、その操作をマスターするために企業からも研究室からも研修生がやってきます。「先生役は工業高校卒、そして中学卒、生徒は工学博士や理学博士などということもあり、生徒さんは熱心にメモを取っています。」

 松浦社長は若い人の能力について次のように考えられています。
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 いまの若い人たちは、私達のような世代と違い(松浦氏は1935年生まれ)、子供の頃から育ってきた環境が違います。
 〜 中略 〜
 食物による栄養状態、脳細胞の性能、それに持っている感性が違います。すべて質が高いのです。私たちとは、まったく脳細胞の数が違います。三倍から四倍の能力と、鋭い感性をそなえ、そして腕力も体格も国際級です。
 潜在的能力の高さは、信じられないほど豊かです。〜 中略 〜 私達の役割は、彼らが機会と動機、チャンスとモチベーションを取り込むような環境を提供すること。
 いや、実はそれもできませんが気がつくように心掛けています。いつ気がつくかは人によって、その時期は異なります。でも、気がつくと信じられない能力を発揮する。これが今の若い人たちです。
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 樹研工業では一人一人が責任を持って完成品を作るシステムを採用しています。完成品を作るために達成感が出てくるのです。総合的技術も身に付くようになるのです。「機会を与えられ、動機を見つければ、仕事の習熟は信じられないほど早く確実。チャンスとモチベーション、ここが鍵」と考えているのです。

 松浦社長は、社員が英語を勉強したがっているな、と分かると、6〜7万円の語学教材をだまって机の上においておくのだそうです。半年後には話せるようになっていると言われます。やる気を大切にしているのです。

 人間は3%ほどしか頭を使っていないのです。頭は使えば使うほど良くなります。使わないと能力は伸びないのです。使えば伸びるのです。頭を使わせるためには工夫が必要となります。

 人は潜在的な能力を持っているのです。その能力を活かせるかどうかの違いなのです。社員の能力が伸びないのは、やり方に問題があると思った方が良いでしょう。ここでは、そう思うことが重要なのです。そう思わなければ社員の能力を向上させようという意識も出てこないからです。

 そこで、社員の能力を向上させるために、いくつか指摘しましよう。
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・褒める
 中小企業、特に中小企業の製造業の従業員は自分の会社や仕事に劣等感を持つ人も多いのです。そのような人には、「褒めて」自信を持たせることが必要です。
 成功している人は、小さい頃に、親や先生から褒められて自信を持った人が多いのです。自信をつけさせるためにも良い面を見つけて褒めることです。

・働き甲斐を与える
 その仕事に自分が携わっていることに意味があり、自己実現を図れるような仕事であれば、例えば3Kと言われる仕事でも人は一所懸命に取り組むものなのです。
 例えば、京セラの創業期がそうでした。京セラはニュー・セラミックで始まった会社です。セラミックと英語で言えば聞こえはいいのですが、セラミックとは陶磁器のことです。従来の陶磁器は天然の素材を使っていたために不純物が多く、落とせば割れ、熱にも弱かったのです。原材料を精製して従来の陶磁器の弱点を解消したものがニュー・セラミックなのです。
 セラミックは陶磁器で、その仕事は土と格闘するのですからその研究・製造は3Kなのです。しかも「狂セラ」といわれるくらい仕事に熱中し、2〜3日の徹夜はざらだったといわれています。その3Kの仕事でしかも普通の人の2〜3倍の働きを稲盛さんは部下にも要求していたのです。
 稲盛さんは次のように部下を動機付けたのです。

「今やっている仕事は日本ではまだ誰もやっていない仕事なんだ。博士号を取れるくらいの仕事をやっているんだ。」

 部下の自己実現の欲求に訴えていったのです。

・チャレンジ・レスポンス
 昭和45年のこと、東芝の再建に乗り出した土光さんが、社員の意識をバイタリティあるエネルギーに高めるために行ったのが「チャレンジ・レスポンス」(挑戦的に社員に説明を求めるという内容)でした。
 部下に対して次のように呼びかけるのです。
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・あれはどうなっているのか
・これは進んでいるか
・問題点はどこか
・解決方法は何か
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 これに対して部下はその場ですぐに応えなければならないのです(クイックレスポンス=即時の応答)。
 このような方法で、部下の問題意識を刺激し、能力を伸ばすことができるのです。
 
・部下に質問する
 松下幸之助さんに26年間仕え、三洋電機の副社長・相談役になられていた後藤清一さんという方がおられます。後藤さんは小学校を5年で中退したのですが、能力を発揮されたのです。後藤さんは次のように言われています。
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 以来26年間、私が松下さんに使えて学んだことを一言で要約すれば、
「あんた、どない思う?」という問いかけに尽きる。
 ある出来事、ある問題について、「後藤君、どない思う?」とお聞きにな
る。答える。「うん、うん、なるほど」「それで?」「もうないか?」と、
骨までしゃぶるようにお聞きになる。
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 このような質問で、どこまで深く考えなければならないかを教えることができるのです。

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 以上の他にもありますが、社員教育は継続的に行なっておくことです。やる気を出しても、考え方や基本ができていなかったら動機付けも効果が薄くなるのですから。

 御社では、社員の能力を伸ばそうともしないで、「うちの社員はダメだ」などと思っていたというようなことはありませんか。
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参考資料:
  ・戒能通孝氏の話
   故 戒能通孝 著 講談社現代新書 昭和41年12月発行
   戒能氏は民法・法社会学専攻・早稲田大学・東京都立大学教授を歴任
  ・樹研工業の話
  「先着順採用、会議自由参加で世界一の小企業をつくった」
    松浦元男著 講談社
  ・後藤清一氏の話
   「人生は気合でっせ!」

※今回のレポートは、『まぐまぐプレミアム版』
 実践!経営アップメール・プレミアム【第40号】[2004/04/27]
 に掲載した記事を掲載しました。
・レポートは一部省略して掲載しています。

(経営コンサルタント 山田勉)

※ここに掲載したレポートは、
メルマガ「実践!経営アップメール」「会社の◆経営体質を診断する!」
配信したものの一部を掲載しています。
レポートの内容は、最初に公開した当時のまま掲載しています。

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