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社員の意欲が低下してきている、というようなことはないですか

 御社では、社員の意欲が低下してきている、というようなことはないでしょうか?

 例えば、次のような現象が見られないかどうかです。
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□「指示待ち」社員が増えてきた
□緊張感がない社員が多い
□成果主義型賃金制度を導入したのに、
  覇気(はき)が感じられなくなった社員が多くなった
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 以下、検討してみましょう。
1.「指示待ち」社員が増えてきた

 なぜ、「指示待ち」社員が増えるのでしょうか?
 それは、社員が、「考えることは自分の責任ではない」と思っているからです。
 では、なぜ「考えることは自分の責任ではない」と思ってしまうのでしょうか?
 それは、上司が全て決めてしまうからです。つまり、次のような状態です。

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□言われたことをそのままやることしか求めていない
□指示したことにも、細かいことにまで口出しする
□権限を与えない
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 では、なぜ自分の考えを部下に押しつけるだけの人(経営者・管理者)が出てくるのでしょうか?

 まず、そのような人は、次のように思っている場合が多いからです。
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□部下が、意向を汲んで、自分で動こうとしない
□言ってもなかなか理解してくれない
□そもそも、部下の能力に物足りなさを感じている
 それなのに、
□自分の能力を向上させようとする思いが弱い社員が多い
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 この考え方から結びつきやすいのは、「部下は自分と同じように出来ない」という考え方です。だから、「一方的に指示するしかない」となってしまうのです。 創業経営者の場合には、この考え方が出くる場合も多いのです。中小企業の場合には特に出てきやすいのです。

 しかし、このような方は「前提を誤解」しているのです。
 まず「部下は自分よりレベルが下だから、自分の部下になっているのだ」と認識することです。そして、部下を育成する義務もあるということを自覚することです。
 つまり、「部下は自分より能力が低い」ということと、「育成する義務もある」ということを理解できれば、「部下の能力を育成するということを考慮しながら部下に指示・命令が出せるようになる」はずです。それは「考えさせる」ということを盛り込みながら仕事を進めさせるということです。先の経営者の場合には、社員に能力を伸ばしてもらわないと会社は発展しない、ということに気が付く必要があります。
 そのためには、「権限」を与えることも必要です。

 次に、「自分で考えさせるためには、何が必要か」という問題を考える必要があります。

 考えるためには、「基準」が必要です。
 商品力・顧客対応などで、問題が発生した時に、どのように処理したら良いのかという「基準」が与えられていないと、自分で判断することが出来ませんから、上司に伺いを立てることになります。だから考えるための「基準」が不可欠となるのです。
 もちろん、基本的な業務のルールを決めていることは前提です。しかし、基本的な業務のルールだけでは対処できないことも出てくるのです。その時に必要なのが「基準」なのです。
 また、基本的な業務のルールを適用していく場合にも、「基準」が影響していきます。
 このように指摘すると、中には「ルールが決められていたら、そんなに変わることはないのではないか」と思われる方も出てきます。しかし、「社会的なルール」を決めた「法律の条文」に、いくつもの解釈があることを理解するべきです。「ルール」を思ったように「適用」させるためには、「基準」が不可欠なのです。会社の場合には、その基準とは「経営方針・経営理念・中期経営計画」なのです。

2.緊張感がない社員が多い

 以前は緊張感があったが、目標を達成したら緊張感がなくなったと感じられる経営者も多いものです。
「今のままで良い」と思ったら、「緊張感」もなくなるからです。「緊張感」を持たせるためには、「今のままではあかん」という思いを持たせることです。
 そのためには、新たな「目標」を持たせることが必要になるのです。

 つまり、緊張感が欠けているのは、「目標」がないからです。「目標」がないから、「今のままで良い」と思ってしまうのです。また「目標」があっても、具体化されておらず、今の状態に問題があると認識できるようでないと、「今のままで良い」と思ってしまうのです。実現するべき「目標」がないということは、今の状態を変える必要がないと言うことです。今のままで問題がないと言うことになるからです。「今のままで問題がない」と現状を肯定していたら、「緊張感」が出てくるわけないのです。ですから、「新しい目標」を与えることが必要となるのです。

 新しい目標は次の2つを考える必要があります。
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(1)会社としての目標
(2)個人としての目標
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 会社としての目標は「(戦略的)中期経営計画」で示すことです。
 個人としての目標は「目標管理を有機的に取り込んだ評価制度」で示すことです。

 中期経営計画は数値を中心とした計画ではなく、経営体質改善を中心とした「戦略的中期経営計画」である必要があります。数値計画ではなかなか動機付けできません。

 目標を含んだ評価制度というのは、従来あるような「目標管理制度+評価制度」ということではありません。これはまず失敗します。必要なのは、目標管理を有機的に取り入れて一体化している評価制度です。弊社では「戦略対応型人事制度」として支援しています。

3.成果主義型賃金制度を導入したのに、覇気(はき)が感じられなくなった社員が多くなった

 多くの成果主義型賃金制度は、うまくいっていません。
 なぜ成果主義型評価制度で、社員が「やる気」をなくすのでしょうか。それは、「自分はもうプラスに評価されることはないのではないか」と諦めてしまうようになるからです。
 人が「やる気」を出すためには「希望」が必要なのです。そのために、明るい未来を実現するための「戦略的中期経営計画」が必要であり、評価制度においては「能力向上」を目指すための仕組みが必要なのです。それには戦略を実現した者を高く評価するという戦略対応型人事評価制度が望ましいのです。

 御社では社員の意欲が低下してきている、というようなことはなかったでしょうか?

※今回のレポートは、『まぐまぐプレミアム版』
 実践!経営アップメール・プレミアム【第51号】[2004/10/12]
 に掲載した記事を掲載しました。

(経営コンサルタント 山田勉)

※ここに掲載したレポートは、
メルマガ「実践!経営アップメール」「会社の◆経営体質を診断する!」
配信したものの一部を掲載しています。
レポートの内容は、最初に公開した当時のまま掲載しています。

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