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「経営体質を改善する為の講座」は、
 「特別レポート」と、メールマガジンで配信したレポートを掲載しています。

★「経営レポート」では、
    従来指摘されていなかった点も、問題点として多く指摘し、根拠を示しています。


●執筆は、現役の経営コンサルタントが行っており、コンサルティング実践の中で感じた経営のヒント・視点をお送り致します。

●経営者・経営幹部・人事担当者向けに執筆しています。

★「経営レポート」を読んでいたら失敗は避けられたのではないか、というケースが数多く発生しています。

 成功要因は、なかなか身に付ける事は難しいのに対して、失敗要因をなくすことは容易です。
 なぜなら、成功要因は新たに行動を起こす事が必要なので、どのような行動を起こすかで結果は異なるのに対して、失敗要因は、失敗要因があることが失敗につながるからです。
 つまり失敗要因はチェックしやすいのです。失敗要因をなくすようにすれば、失敗は避けられます。少なくとも失敗を小さくすることができるのです。
 この失敗要因を逆にすると、「成功要因」にもなります。

 ですから、この「経営レポート」で指摘していることをチェックして、問題がある体質は改善するようにしましょう。それが「成功」につながります。

■読者の声

●貴社サイトを偶然見つけました。
すばらしい。
真に、ネットで情報を売るとは、貴サイトのようなありかたをいうのでしょうね。
私は、貴社の正会員にはなれない、社会保険労務士を生業としております。
じっくり、勉強させていただきます。(社会保険労務士事務所・所長)

●いつも真剣に自分自身に向き合う想いで拝読しています。(建材卸売会社・専務取締役)

●御社のメールニュースは大変参考になっております。 特に事例を用いた内容が分かりやすく勉強になります。 (経営コンサルタント会社:代表)

●9月19日のメールは役に立ちました。事実を取り上げておられることと、客観的な視野でご自分の意見、意志も述べられておられ 又、私の考えておりましたことと一致し、現実に我社がまさに取り組もうとしていた矢先のことでしたので参考になります。 (建設資材メーカー社長)


●なるほど、そうだったのか、と思いました。 (ニット製造業:社長・50代)
◆他の読者の声はここ



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■ 【経営ワンポイントチェック】
■  財務バランスが悪くなるからと、
■  設備・人等に対する投資を控えている、ということはありませんか?


 今回も事例から始めましょう。
 老舗のお菓子メーカー(これ以上は業態を限定しません)の話です。
 業績が落ち始めたので、東京からコンサルタントに毎月来てもらう事にしたのです。

 そのコンサルタントは、財務内容の分析から始めて、その分析に基づいてアドバイスをする、というスタイルでした。
「ここのバランスが良くない。この数字を良くする為には、ここをこうなるように変える必要があります。
 原価が同業他社より高くなっていますね。コストダウンをする必要があります。」
 財務分析を行い、財務指標を中心とした指導でした。
 しかし、2年ほど指導を受けても業績は一向に変わりません。
 社長は、そのコンサルタントの契約更新はしないことにしました。

 問題はそれからです。
 業績低迷が続くので、固定費を下げる為に、社長は営業マンを減らす事にしたのです。そのコンサルタントの指導を受けて、利益を上げるためには、固定費を下げることである、と教わっていたからでした。

 その結果はどうなったか、と言いますと、更に業績が低下して、今では後発メーカーの下請けにならざるを得なくなったのです。

 企業が発展して行く為には、設備・人に対して投資をしていく必要があります。
 それはあたかも高い台に飛び乗る為に一度かがむ事が必要であるのと同じで、一時的には業績が落ちても先行投資をしていく事が必要なのです。
 確かに、財務分析をすることは、必要ですし、財務バランスを見て悪い点を把握する事は重要です。改善のきっかけになるのですから。

 但し、改善する時は、端的に「その数字が良くなるように」と考えるのではなく、
「その改善によって3年後にはどうなるのか」と考える事が必要です。

 営業マンを減らせば、確かに固定費は減って、その期は利益が増えます。
 しかし、営業マンを減らした状態で3年も続いたらどうなるか。特段の事情がない限り、売上が落ちて行くであろう事は容易に想像出来ます。

 飲食店で、経営者が「コストダウンをせよ」、と指示したら、コックが材料費を落とした結果、味が落ちてお客さんが減ってしまった、という話も良く聞きます。
 減らすべき費用と、掛けるべき費用があるのです。
 社員に対する研修やコンサルティングも同じです。その時は費用がかかって利益が一時的に落ちたとしても今後売上・利益を上げて行く為には必要かどうか、で考えるべきです。

 投資するかどうか、削減するかどうかの検討に当たっては、
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
  財務バランスを短期的に捕らえるのではなく、
  3年後のバランスがどうなるかで考えるべきだ
 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 ということです。

 実は、の会社で必要なのは財務を中心とした改善指導ではなかったのです。
 実はこの会社が業績低迷していた原因は、従来の販路とは別の販路が台頭してきたことによって、主たる得意先の売上が落ちていったことにあったのです。

 すなわち、この会社で必要なのは、「戦略の再構築」だったのです。

 御社では、このような問題は発生していなかったでしょうか?
 原材料の質を落としてコストを抑えているというようなことはなかったでしょうか?
 社員教育に経費をかけないで来た、というようなことはなかったでしょうか?


         
【人事Q&A】
4.モグラ叩きゲームの時代は終わった。
        相対評価では企業は生きていけない。
 (社員の評価を「相対主義」で考えるべきでしょうか
  それとも「絶対主義」で考えるべきでしょうか?




■ 会社の◆経営体質を診断する!             200X/00/00  第0号
発行元:株式会社 経営システム支援機構
発行責任者:山田 勉
経営体質を改善する為の講座: 
       
http://www.keieisystem.co.jp/blog/

●株式会社 経営システム支援機構 は中堅・中小企業対象に経営コンサルティングを行っている会社です。
 中堅・中小企業は大企業向けの新理論をそのまま導入すると無駄になるばかりか、かえって害になる場合も多いのです。
 実はこういう問題は、中堅・中小企業にとっては、伸びることが出来るかどうかの分岐点である場合が多いのです。
 中堅・中小企業向けの指導が必要なゆえんです。
 弊社は中堅・中小企業に必要な「多面的経営課題解決の支援」を行っております。


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